Le bonheur intérieur Brut, par Eric Vejdovsky

Nous avons le plaisir de recevoir aujourd’hui Eric Vejdovsky, consultant RH et coach, pour parler (un peu) de management et (beaucoup) de bon sens !

 

Vers la sortie d’une pensée unique dans la mesure de la performance

Afin de mesurer la qualité de vie de ses pays membres, l’OCDE a lancé le mardi 24 mai l’indice du Bonheur Intérieur Brut (BIB). Basé sur onze critères (les revenus, le logement, l’emploi, la santé, la sécurité, la vie en communauté, la gouvernance, l’éducation, l’environnement, le sentiment de satisfaction personnelle, l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie de famille), et accessible sur le site de l’Organisation de coopération et de développement économiques, il nuance les résultats froids des statistiques économiques.

L’introduction de ce nouvel indicateur avait été recommandé dans son rapport par Joseph Stiglitz (qui présidait, à la demande du Président de la République en février 2008, la commission sur la mesure de la performance économique et le progrès social).

L’initiative de préférer la notion de bonheur à celle de PIB existe déjà au Bouthan qui utilise quatre critères pour définir son BNB (Bonheur National Brut) : la croissance et le développement économique, la conservation et la promotion de la culture bhoutanaise, la sauvegarde de l’environnement et la promotion du développement durable et la bonne gouvernance responsable.


Un indicateur incomplet

L’ensemble de la communauté économique salue l’initiative, mais certains regrettent que la notion de bonheur collectif ne soit pas prise en compte et déplorent que les effets politiques de ce type d’indicateur restent limités. L’économiste Jean Gadrey explique que « cet indicateur est orienté vers le bien-être individuel, et pas vers ce que l’on pourrait appeler la qualité d’une société ». Il pointe notamment l’absence de mesure de la couverture sociale des habitants ou le revenu des plus riches comparé à celui des plus pauvres.

Si la méthodologie et les outils statistiques utilisés par l’Insee, Eurostat et les autres instituts européens, vont évoluer, l’essentiel nous semble être avant tout dans une tendance de fond visant à sortir de la pensée unique de la création de la valeur à travers la seule performance économique.


Evolution ou révolution ?

Je penche plutôt vers la deuxième voie, celle d’une révolution copernicienne qui nous voit revenir à la définition originelle du management qui nous ramène… au XIIième siècle !

Au XIIème siècle existait en effet un mot connu aujourd’hui sous son seul genre féminin : la ménagère.

Et à cet égard, cette femme qui élevait sa famille, dans le respect d’un budget étroit – qu’elle ne savait pourtant pas calculer – le tout sous la férule d’un mari pas vraiment compréhensif… cette femme là était un vrai manager.

Mais si la ménagère était responsable de son foyer, il y avait à la tête de l’exploitation, un ménager. C’était le gestionnaire avisé de toutes les ressources :

-      naturelles (le sol),
-     
végétales (les plantes annuelles ou pérennes),
-     
animales (les bêtes de somme, de trait, de chair),
-     
techniques (avec par exemple les maréchaux-ferrants présents dans tous les villages),
-     
et enfin les ressources humaines.

Cet homme, on l’appellerait aujourd’hui économe, devait concilier deux objectifs contradictoires. Le premier était de sortir la meilleure récolte possible, objectif à court terme, impérieux dans cette économie de subsistance.

Mais à quoi bon engranger une récolte pléthorique dont on ne savait, à l’époque, ni exporter les excédents, ni les stocker en vue d’une année de vache maigre ?

Car à l’abondance pouvait succéder la pénurie… C’était alors la disette, voire la famine.

Le ménager avait alors un deuxième objectif, tout aussi crucial que le premier : assurer la pérennité du patrimoine naturel, matériel et humain de l’exploitation.

On est là dans le moyen et long terme. Le management se conçoit dans la durée.

Il faut sortir le résultat, tout en conduisant son unité avec ménagement. Voilà probablement la définition originelle de ce paradigme obsessionnel de nos entreprises.

Avant d’appliquer cette conception du ménager à notre vie contemporaine, poursuivons le mot dans ses évolutions.

Au XVIème siècle, le malouin Jacques Cartier découvre le Canada. Il est rapidement suivi par Samuel de Champlain qui, au début des années 1600, colonise la Nouvelle France. Des milliers de paysans de Normandie, du Perche, du Poitou s’embarquent pour la Belle Province, emportant avec eux le nom de ménager.

Quelques années plus tard, débarquent du Mayflower, des puritains anglais qui fonderont la Nouvelle-Angleterre.

Le Mayflower part à Plymouth pour l’Amérique une centaine de passagers qui seront les futurs pilgrim fathers (pionniers des futurs Etats-Unis d’Amérique).

Le 26 novembre 1620, le Mayflower aborde en un lieu qui fut baptisé Plymouth, près de Cape Cod et de l’actuel Boston.

Les colons, arrivés trop tard pour les plantations, vivent un premier hiver difficile. Leurs tentatives de cultures échouent pour la plupart et la moitié de la colonie meurt de maladie. Au printemps suivant, les indiens iroquois leur enseignent la culture du maïs, ainsi que la chasse et la pêche dans ces terres inconnues.

A la suite de leur première récolte, les colons décident de remercier Dieu et les Indiens. Ces derniers célébraient déjà thanksgivings à l’automne, après les moissons. Les pèlerins reprennent cette idée : chaque année, ils célèbrent la récolte d’automne au cours du Thanksgiving Day.

C’est en 1863 que le président Abraham Lincoln érigera cette date en fête nationale. Les pèlerins du Mayflower sont considérés comme les premiers colons fondateurs des futurs Etats-Unis d’Amérique.

Entre le sud du Canada et ce qui deviendra les Etats-Unis, on parle le franglais : les ménagers deviennent les managers.

Quand les Etats – Unis entreront dans l’ère industrielle, ils créeront le management.

Cette définition historique du management, qui concilie le résultat à la maintenance est, neuf siècles plus tard, d’une brillante actualité.

La difficulté, pour le manager, est d’échapper à la tyrannie de l’urgence et de l’immédiateté. Le temps prenant de plus en plus de valeur, l’instant présent risque d’anéantir l’avenir. Pour améliorer le résultat de son équipe, quel manager ne serait pas tenté de réduire les congés-formation, les investissements en réorganisation, et de maintenir une pression qui, à terme, use la motivation ?

Sans nier la nécessité d’accroître la productivité agricole au lendemain de la guerre, on peut s’interroger sur la pertinence de certains choix essentiellement guidés par le souci du rendement immédiat. L’énumération (caricaturale ?) des problèmes de nos agriculteurs et leurs effets environnementaux est éloquente : sols nitratés, plantes dénaturées, troupeaux infectés, exploitations surendettées…

En 60 années – dont la moitié dites glorieuses, nous avons menacé un patrimoine que depuis le XIIème siècle, des générations de ménagers avaient réussi à maintenir par une gestion raisonnée.

Les préoccupations, très largement partagées, d’un développement durable montrent toute l’actualité de cette conception originelle du management.

A titre individuel, le manager doit souvent gérer à la fois la performance immédiate de son équipe, mais aussi accompagner à terme le développement du potentiel de chacun de ses membres. Il est emprisonné dans un paradoxe dans lequel il lui est demandé de générer de plus en plus rapidement du résultat, sans tenir compte des délais de gestation indispensables pour créer de la valeur.

Face à ce type de pression, il y a ceux qui récoltent du résultat à court terme en prenant le risque d’appauvrir durablement leur terrain. Et il y a les autres qui savent qu’il est inutile de tirer sur un plant pour le faire pousser plus rapidement.

Et si le manager (re)devenait un «jardinier » qui cultive le vivant, et pas uniquement le fruit de ses résultats ? Un « manager jardinier » qui accompagne la croissance de ses équipes pour construire une performance durable, et pas uniquement du résultat immédiat ?

Eric Vejdovsky

Consultant ITG

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Après la carte verte américaine, la carte bleue européenne

Une nouvelle carte vient de faire son apparition dans le monde du travail : la carte bleue européenne.

Issue d’une directive européenne du 25 Mai 2009, la carte bleue vient d’être transposée dans le droit français à travers la loi relative à l’immigration, à l’intégration et à la nationalité.

Elle est délivrée, sans qui lui soit opposable la situation de l’emploi, à tout étranger :
– titulaire d’un contrat de travail d’une durée d’au moins un an et dont la rémunération annuelle brute est au moins égale à 1,5 fois le salaire moyen annuel de référence (fixé par arrêté) ;
– titulaire d’un diplôme sanctionnant au moins trois années d’études supérieures, délivré par un établissement d’enseignement supérieur reconnu par l’État dans lequel il se situe, ou qui justifie d’une expérience professionnelle d’au moins cinq ans d’un niveau comparable.

La durée de validité de la carte est liée à celle du contrat de travail, dans la limite de trois ans. Elle est renouvelable.

CONSEIL RH : Cette nouvelle loi devrait alléger les procédures d’embauche d’étrangers, surtout dans les secteurs actuellement en pénurie de main d’oeuvre, comme par exemple les SSII ou les entreprises du BTP. Les entreprises auront moins de procédures à faire auprès de l’administration puisque cette carte sera délivrée directement au postulant. En bref, une excellente nouvelle !

Aurélien Fréret
http://www.rcomrh.com
http://conseilrh.unblog.fr, le blog RH !



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