Comment payer les représentants du personnel ?

Comment calcule-t-on la rémunération variable d’un salarié exerçant un ou plusieurs mandats ?

 

La question se pose en effet compte tenu des heures de délégation, qui modifient la durée du travail comparée à un autre salarié exerçant les mêmes fonctions.

C’est le cas par exemple, dans une société de 300 personnes pour un salarié cumulant les fonctions de délégué syndical, membre du CE et délégué du personnel, qui dispose de 50 heures de délégation par mois. Cela représente environ un tiers du temps de travail (sur une base de 35h).

 

La Cour de Cassation nous donne les indications à suivre : le temps passé pour l’exercice des mandats doit donner lieu au versement d’une rémunération variable correspondant à la moyenne des primes versées aux autres salariés pour un temps de travail équivalent. Le temps de production doit être, par ailleurs, assorti d’objectifs réduits à la mesure de ce temps.

Conseil RH : soyez vigilants sur la rédaction des avenants, fixez des objectifs clairs, et faites le prorata pour calculer la moyenne du variable à verser pour les heures de délégations.

« L’employeur ne peut prendre en considération les activités représentatives et syndicales d’un salarié pour fixer le montant de sa rémunération variable ; que les heures de délégation consacrées à l’exercice d’un mandat syndical ou représentatif sont considérées de plein droit comme temps de travail et doivent être payées à leur échéance, sans que le montant de la part variable de la rémunération ne puisse être affecté par la durée de ces absences ; que la prise en considération de ces absences dans le calcul du montant d’une rémunération variable constitue l’indice d’une discrimination syndicale ; qu’en refusant de considérer que l’exposante avait droit, comme le permanent syndical, Monsieur Y…, à une somme équivalant à la moyenne des primes de l’entreprise déduction faite des sommes perçues en contrepartie des entretiens commerciaux réellement effectués, au motif inopérant que les permanents syndicaux n’étant pas présents dans l’entreprise bénéficiaient d’un dispositif particulier, la Cour d’appel a violé, par refus d’application, les articles L 1132-1, L 2141-5 et L 1134-1 du Code du travail, ensemble les articles L2143-17, 2315-3 et L 2325-7 du même Code »

 

 

Cass. Soc. Du mardi 6 juillet 2010, N°: 09-41354 , Publié au bulletin

 

Aurélien Fréret.



Recherche mouton à cinq pattes, 20 ans d’expérience dont 25 sur le même type de poste (jeune diplômé s’abstenir)

Les assises nationales de l’ANDRH (Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines) clôturent le Tour de France de cette association. Au programme de cette année, 3 tables rondes sur des thèmes actuels : la santé au travail, l’engagement des salariés et la valorisation des talents.

 

Sur ce dernier thème, un point m’a particulièrement marqué : le recrutement des jeunes diplômés. Les temps sont durs pour ces jeunes diplômés : à chaque période de crise, les premiers touchés dans le recrutement sont ces jeunes qui sortent des écoles, grandes et moins grandes… personne n’est épargné.

 

A travers cet article, je souhaitais mettre en relief deux citations. La première, de Brigitte Lemercier, directrice du cabinet de recrutement NB Lemercier & associés, m’a paru prodigieusement pertinente :

« Depuis trente ans que j’opère dans le métier de la chasse de tête, je trouve des trous dans les pyramides des âges des entreprises, correspondant à chaque fois à la fin des recrutements de jeunes diplômés en période de crise ».  Pratique préjudiciable qui devient une « aubaine pour les cabinets de chasse de tête »…

 

La seconde, de Xavier Grenet qui propose aux DRH de « bannir de leurs offres d’emploi des mentions comme ‘justifie d’une expérience réussie de 5 ans dans le même poste’ »

Comment faire passer le message à nos managers, à nos clients ? On pourrait caricaturer certaines demandes de recrutement en ces mots : « je veux le même profil, en mieux et en moins cher ». Oui, mais… Sur un poste qui mérite entre 3 et 5 ans d’expérience, une personne qui en a 6 va rapidement s’ennuyer, c’est donc parfaitement contre productif. Pour quelle raison est parti l’ancien titulaire du poste déjà ? Ah oui, une proposition d’évolution dans une autre entreprise…

 

En résumé, le conseil RH du jour : mettons un peu d’audace dans nos recrutements et faisons un peu confiance à nos futurs recrutés (une période d’essai de 4mois + 4 mois pour les cadres devrait suffire à nous donner cette confiance).

Un dernier vœu ? Et si, en plus, ces candidats étaient de jeunes diplômés ?! On a le droit de rêver !

 

 

 

Source : Revue mensuelle Personnel #511, juillet/Août 2010

en savoir plus : www.andrh.fr

 

Aurélien Fréret.



Qu’est-ce que le MBTI ?

Le MBTI, ou Myers Briggs Type Indicator, est un indicateur de type psychologique fondé sur les travaux de Jung sur la typologie. Pour Jung, notre comportement est la conséquence directe de nos préférences sur 4 dimensions :

-          E/I : d’où est-ce que je puise mon énergie ?

-          S/N : Comment je recueille les informations ?

-          T/F : Comment je prends mes décisions ?

-          J/P : Quel est mon style de vie ?

 

La combinaison de ces préférences détermine un des 16 types possibles dont la compréhension nous permet de comprendre notre mode de fonctionnement. Mettant en évidence le moteur de chacun, le MBTI est d’une grande utilité dans les démarches de cohésion de groupe, de connaissance de soi, et de prise de décision. Ses résultats permettent également de faciliter la conduite du changement.

C’est donc un outil très utilisé pour démarrer un coaching, ou en teambuilding.

 

On estime le nombre de personnes utilisant le MBTI entre 2 et 4 millions par an, ce qui en fait l’indicateur le plus utilisé au monde.

 

Briggs et Myers, à travers les travaux de Jung, nous propose donc un modèle défini par 16 types de personnalités. Le MBTI n’est pas un test, il ne nous dit pas si nous sommes ou non compétents dans tel ou tel domaine, mais il nous permet de comprendre quelles sont nos préférences. Le MBTI n’est pas discriminant, il ne permet pas de recruter. Ce n’est pas le praticien qui va « cataloguer » la personne qui passe le MBTI, mais la personne elle-même qui va se positionner sur chacune des quatre dichotomies. Chacun est ainsi son propre juge.

A ce titre, Jung mettait déjà en garde ses lecteurs en indiquant qu’«il est assez stérile d’étiqueter les gens et de les presser dans des catégories.» (Carl Gustav Jung – L’Homme à la découverte de son âme).

 

En pratique, comment cela se passe ?

Pour connaître un peu plus le MBTI, rien de mieux qu’un entretien de découverte. Il s’agit d’une séance d’environ 1h30 au cours de laquelle un praticien certifié vous guidera pour vous positionner. Vous aurez préalablement rempli un questionnaire (20 minutes environ) qui sera analysé lors de la 1ère séance.

A la fin de l’entretien de découverte, 71% des personnes se positionnent sur les 4 dichotomies, 21% sur 3 dichotomies et 8% sur 0, 1 ou 2 dichotomies)

Une séance est facturée à l’heure s’il s’agit d’un entretien individuel (plus ou moins 200€ selon les praticiens) et à la journée s’il s’agit d’un entretien de découverte collectif (entre 1500 et 2000€ la journée).

A noter : les questionnaires et les comptes rendus sont obligatoirement originaux et sous licence OPP, détenteur des droits du MBTI. (une partie de la facture va donc à OPP)

 

Conseil RH : si ce 1er entretien vous a convaincu et que vous souhaitez aller plus loin, vous pouvez continuer à découvrir le modèle et votre profil avec le praticien. Vous aborderez alors les notions de dynamique du type par exemple. Au bout de quelques séances, vous pouvez démarrer un coaching grâce aux résultats de cet outil.

 

 

d’autres infos :

http://www.opp.eu.com/fr/Pages/home.aspx

http://fr.wikipedia.org/wiki/Myers_Briggs_Type_Indicator

 

Aurélien Fréret



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